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estrategia-755494Seguimos con esta serie de post relacionados con la planificación estratégica y establecimiento de objetivos e indicadores. Tratar estos temas en un blog que está orientado más hacia la ingeniería en el medio rural puede parecer un poco bastante raro, lo entiendo. Sólo pretendo das unas pinceladas sobre estos aspectos que considero fundamentales para las organizaciones y que conozco por mi propia experiencia y sobre los que sigo trabajando desde la perspectiva de la consultoría y asesoría con diferentes organizaciones agrarias.

Dicho esto, volvemos a adentrarnos en este “arte de establecer objetivos”. Para identificar y establecer estos objetivos tenemos que verlos como las condiciones que existirán si triunfan los esfuerzos de la persona u organización.

A veces no es fácil y podemos mezclar los objetivos con los planes de acción. Por ejemplo: mantener reuniones semanales de los responsables del departamento de ingeniería, no lo deberíamos considerar como un objetivo. Corresponde a un plan de acción asociado, por ejemplo, a la consecución de un objetivo como X% de informes entregados en plazo/mes.

Antes de continuar explico una serie de conceptos que nos vamos a encontrar más adelante:

Unidad de Trabajo (UdT) es, por ejemplo, un departamento de una empresa o un área de negocio de una cooperativa: el secadero de cereales.

Los procesos los podemos identificar como los productos o servicios que una unidad de trabajo ofrece a clientes. Son los proyectos que realiza el Departamento de Ingeniería o el maíz que vende la línea de negocio “secadero de cereales” de la cooperativa. Ojo!! No se debe confundir con las tareas que se realizan cada día y los resultados de todas esas tareas. Un ejemplo es el transporte de mercancías: tareas como el mantenimiento, combustible, pagar impuestos,… de la flota de camiones no es el resultado.  El output (producto o servicio)  sería el “transporte”. Todos los procesos tienen que tener un propietario, un proveedor un cliente (sea interno de la organización o externo). Y os recomiendo tener un procedimiento para llevar a cabo esos procesos. Ese procedimiento os va ahorrar bastante tiempo aunque parezca lo contrario. Es un paso hacia la rigurosidad en el trabajo.

Para definir los procesos hay que identificar en primer lugar a los Clientes: son aquellos ajenos a nuestra unidad de trabajo que nos solicitan un producto o servicio. En este paso también podemos separar procesos que se relacionan y que pueden tener diferentes propietarios, responsables. Y mejor tener las responsabilidades separadas que mezcladas.

Teniendo en cuenta lo anterior, para determinar la contribución óptima de cada UdT en primer lugar se deben desarrollar determinadas ideas para objetivos, (un campo de opciones para seleccionar después los más potentes). Para esto nos podemos ayudar en  varias fuentes de objetivos:

  • Indicadores de rendimiento (IdRd): Los indicadores de rendimiento son medidas reales del rendimiento del proceso y deben reflejar todas las características importantes del rendimiento. Sirven para determinar la cantidad/calidad del resultado. Sirven para determinar si trabajamos bien, mal o regular. Todas los procesos deben tener 2-4 IdRd.

Ejemplos:Unidades producidas/turno/mes; % rechazos/turno; costes operación/kg desecado. Tiempo muerto como % del tiempo operativo,…ó ingresos totales/área geográfica.

  • Procesos: se debe cruzar cada una de las metas con cada proceso.
  • DAFO: se compara el DAFO con las metas y también se cruzan las oportunidades con las fortalezas de la organización y debilidades con amenazas.

Y ya casi lo tenemos! Sólo nos queda, una vez desarrolladas las ideas para definir los objetivos, seleccionar los más prometedores, es decir, que respondan a los 7 criterios:

  1. orientado a resultados (responde a la pregunta ¿porqué?)
  2. específicos
  3. con  límites de tiempo
  4. medibles
  5. alcanzables
  6. suponen un reto y
  7. son exhaustivos. Exhaustivo significa que la suma de los objetivos debe representar la mayor parte de los esfuerzos de la UdT durante el periodo analizado. Si no se llega como mínimo al 80% o más del trabajo proyectado se debe plantear una pregunta adicional: teniendo en cuenta la misión ¿Qué parte relevante de mi trabajo no está representada en la lista de objetivos?

Para seleccionarlos nos puede ayudar si nos planteamos las siguientes preguntas: ¿Cual es el impacto potencial en términos de dinero y números de producto, servicios o empleados afectados? ¿Cuál es el factor de urgencia? ¿Cuál es el crecimiento potencial tanto para la organización como para sus miembros?

Durante todo el proceso de investigar las fuentes se buscará: oportunidades para aumentar el rendimiento y para hacer cosas nuevas o hacer cosas rutinarias de forma novedosa y soluciones a los problemas. Fácil de decir ¿verdad? Pero a veces el trabajar en equipo esta planificación y búsqueda de objetivos os ayudará.

Suerte con vuestra planificación estratégica, personal o de vuestra organización !!

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En mi opinión creo que los que deberían estar interesados en la estrategia son todos los miembros de la organización. Tenemos que remar todos en la misma dirección si queremos ser eficientes y los mejores. Para la puesta en marcha e implementación de un Plan Estratégico se deberían tener en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Los planes y objetivos anuales están estrechamente vinculados con la estrategia de la organización.
    1. La organización implica a su personal en la puesta en marcha de planes y objetivos realistas.
    2. Los objetivos generales de la organización son la base para definir objetivos departamentales e individuales.
    3. La organización desarrolla planes y objetivos adecuados y coherentes con su estrategia.
    4. La organización dispone de un buen método para revisar la eficacia de sus planes y estrategias y corregirlos cuando no den los resultados esperados.
  2. La organización comunica sus planes a todas las partes interesadas.
    1. La organización comunica sus planes y objetivos a todo el personal.
    2. Todos los trabajadores conocen sus objetivos.
    3. La organización se asegura de que los usuarios y proveedores estén informados de los cambios importantes en los planes generales.

Desde la estrategia global y objetivos generales se desplegarán los objetivos departamentales y personales, siempre alineados y coherentes con la estrategia de la organización. Para que el plan estratégico funcione es fundamental que el conjunto del personal se implique, conozca porqué se está realizando y participe en su ejecución. No se debe percibir como una amenaza, sino todo lo contrario: es una oportunidad, aunque no siempre se perciba de esta manera.

Antes de continuar, creo que es conveniente pararme para reforzar el análisis de los aspectos que nos definen lo que es nuestra organización. Una vez más, pongamos los pies en el suelo, y hagámonos las siguientes preguntas para aclararnos la MISIÓN: ¿En qué tipo de negocio estamos? ¿Qué papel vamos a jugar? ¿Quiénes son nuestros clientes clave? ¿Cómo conseguiremos nuestro negocio? ¿Con que valores estamos comprometidos? ¿A qué tipo de necesidades damos respuesta? ¿Qué filosofía queremos que tenga la empresa? ¿Qué grupos de población, sectores , áreas geográficas,… vamos a atender?

Además recomiendo tener en cuenta para el análisis del entorno del DAFO, concretamente para el análisis externo (amenazas y oportunidades): el entorno legislativo, asociativo, sindical, grupos de presión, demográfico, cultural, tecnológico, político, económico.

Y para el análisis  de elementos del sector (interno: fortalezas y debilidades): análisis de clientes, estructura del sector, normativa, fuentes de recursos, fuentes de personal, competencia y ventajas competitivas.

Partimos de lo que somos, la MISIÓN (un punto de partida), tenemos una VISIÓN de futuro (a donde queremos llegar), y por medio del PLAN ESTRATÉGICO queremos ir del punto de partida hacia la VISION.

Definitivamente, una vez que sabemos de dónde partimos, vamos a coger el tren (el plan estratégico) con sus objetivos para alcanzar la idea de futuro para la organización.

Una pista respecto al planteamiento o formulación de objetivos: muchas veces partimos de una definición general algo confusa sobre algo que se pretende hacer, sin embargo lo podemos convertir en un objetivo si añadimos los detalles necesarios para conseguir que sea:

  1. específico: menciona un tema único que responde a la pregunta ¿Cuál? O ¿de qué tipo?,
  2. medible, da respuesta a la pregunta ¿Cuánto?
  3. Y tiene límites de tiempo, responde a ¿Cuándo?

Lo vemos con un ejemplo:

Definición general: Vamos a crecer!

Objetivo: vamos a aumentar el beneficio neto en un 10% el 31/12/2015 respecto al año anterior.

El propósito del objetivo es únicamente el de describir el resultado deseado. No se trata de describir la forma en que se logrará o porqué se debe lograr. En los objetivos no se debe incluir las acciones encaminadas a la consecución de los mismos. Por ejemplo: compra de una nueva máquina para aumentar el rendimiento….

En las primeras reuniones de formulación de objetivos pueden entremezclarse ambos e incluso nos pueden dar pistas sobre los planes de acción que acompañarán a los objetivos.

Tenemos que conseguir diferenciar los objetivos más importantes (nos podemos ayudar del DAFO para priorizarlos), que sean fácilmente medibles o de lo contrario no haremos su seguimiento, asignar una persona para su medición y ponerles un valor alcanzable, realista y a la vez que suponga un desafío, un reto motivador para el responsable de su cumplimiento.

Continuará…

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¿Hacia dónde se dirige nuestro negocio? O mejor ¿hacia dónde dirigimos nuestro negocio? La gran diferencia está entre los que se dejan llevar y los que se paran a pensar para marcar unas directrices y luego, además, hacen un seguimiento para comprobar si los resultados están alineados con esas directrices.

Cuántas veces hemos tenido la sensación que el trabajo del día a día no nos deja tiempo parar a pensar en el futuro. Y en parte es verdad, pero si no lo hacemos nuestro negocio puede tomar un rumbo diferente al que nosotros queremos. Ahí aparece  la famosa VISION de las empresas, lo que nosotros queremos que sea nuestra organización en el futuro, como la vemos, como la imaginamos. Las grandes compañías lo reflejan en su Plan Estratégico, en las pequeñas y medianas  lo pueden tener claro sus propietarios, gerentes y es suficiente.

Siempre hay tiempo de pararse a pensar, definir objetivos y seguirlos. Como me explicaban en una ya lejana jornada de formación, ¿no paramos a poner gasolina en el coche? De lo contrario, hasta allí hemos llegado… Pues de forma parecida tenemos que actuar en nuestras respectivas organizaciones.

Eso sí, no perdamos nosotros el norte, mantengamos los pies en el suelo. La MISION (que es la organización, por qué existe y la contribución que puede hacer: qué produce y para quién) de la organización tiene que estar muy clara.  Es decir, tenemos que contar con el conocimiento y experiencia para hacer lo que hacemos de la mejor manera posible, conocimiento del mercado, de la competencia, clientes, proveedores,…

Teniendo en cuenta todo lo anterior no podemos imaginar un equipo de futbol (o de cualquier otro deporte o actividad) o un Rafael Nadal pensando en ganar un torneo sin una estrategia y sin una planificación “operativa”, unas metas y unos objetivos. Hay muchos exdeportistas de élite que están en el mundo del “coaching” empresarial, están acostumbrados a trabajar de manera planificada, si lo pensamos bien es que no lo han podido hacer de otra forma.

La ESTRATEGIA de una organización es el conjunto de acciones y decisiones encaminadas a:

  • cumplir los objetivos fijados-destacando la importancia de la búsqueda de una ventaja frente a las competidoras– dotando  a la organización de una posición fuerte y defendible a largo plazo.  El mensaje principal es que puede resultar interesante, no ya definir una misión y una visión como en las grandes corporaciones, sino marcar una forma de ser competitivo ante nuestro mercado…. si queremos hacer algo más que sobrevivir, debemos considerarlo.
  • Ayudar a progresar y desarrollarse  ordenadamente en la dirección de la misión en un entorno competitivo.

Tenemos claro que somos (un análisis DAFO nos ayudará a conocernos mejor), donde pensamos que queremos estar en el futuro  y nos hemos planteado unas metas y unos objetivos para alcanzar ese futuro ideal. La estrategia nos dice COMO vamos a hacerlo.

Las METAS son el resultado deseado o necesitado  que debe ser logrado a medio o largo plazo. Es un “objetivo” generalista, o poco concreto. Ejemplos: aumentar la productividad, reducir costes, ampliar líneas de negocio, mejorar la imagen de la compañía, cumplir cuota de ventas, mantener relación coste/eficacia, mejorar exactitud de calendarios, penetrar nuevos mercados, fijar estándares de ventas/servicios, incorporar programas de desarrollo profesional, mejorar sistemas de inspección.

Los OBJETIVOS son los resultados  específicos, medibles y fechados que la organización intenta alcanzar en la persecución de unas metas de mayor amplitud y por tanto la misión de la organización.

El objetivo es una descripción de la situación o condición que la Organización intenta lograr en un momento dado. El objetivo a diferencia de las metas, es especial ya que  es muy específico en su descripción de que es lo que intenta lograr.

En los siguientes post aportaré  algunas cuestiones para conocer la implicación de las partes interesadas en la estrategia de la organización, para definir la misión y para el análisis del entorno del DAFO. Además profundizaré en los objetivos: que características deben tener y como formularlos.

Espero que  sea de interés para todas las organizaciones del mundo rural que se están planteando una gestión eficaz y a largo plazo o por lo menos crear la duda o la inquietud sobre la implementación de estas estrategias. Desde luego es fácil de decir y conozco las dificultades de ponerlas en práctica. Sin embargo, estaremos de acuerdo que sólo los mejores llegan a ser los mejores por  medio de una estrategia y no de casualidad, además de trabajar durísimo, claro 😉